銀行交渉相談室（大阪） TEL:090-1137-9390にお電話を山本経営コンサルティング事務所
中小企業診断士 山本孝司
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銀行から融資を受けにくい今、 あなたの会社は、銀行とどのように交渉して 資金調達をしていけばよいのか、その方策とは？ 資金調達を金融機関に頼らざるを得ない中小企業が、貸し渋りに遭うことなく、 よりスムーズに目的を達せられるよう、金融機関との交渉を今後どう進めていけばよいのか、 その手立てを考えてみたいと思います。 ただ金融機関融資の可否は、借り手企業の現況、金融機関との取引状況、 貸し手金融機関の方針などによって、相対の取引による個別の判断がなさ れるものであることにご留意いただき、本ページではオーソドックスな交渉手 法を述べてみたいと思っています。 主な内容は、以下のようなものです。 お読みになりたい項目をクリックしてください。内容文が表示されます。 ↓
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テーマ ３． 「資金使途と返済方法」 経営環境の悪化を反映して、今、金融機関における融資審査の姿勢は、以前 比べ、よりシビアー、より厳格になっています。 要するに、返済の確実性がよりいっそう問われているわけです。 まず、運転資金についてです。 従来、長期で借入した融資の返済がある程度進みますと、「折り返し融資」 が金融機関と顧客企業双方の暗黙の了解のもと、慣例的に申込・実行がなさ れていましたが、現在では、従来のように簡単に手続きが進まなくなってい ます。 企業側においては、「借入をした時から△△万円の返済が済んでいるので、 ▽▽万円くらいの申し込みをすれば大丈夫だろう」といった従来の感覚で申 し込みをしたとしても、企業の業況次第で、従来のようにそう簡単には承認 されない状況になっています。 いかに保証協会付融資の申し込みであっても、現在では金融機関に２０％の 責任負担が課されていますので、その分審査には慎重を期すというところは あるのですが、その点を度外視しても審査は厳格になっているのです。 具体的には、返済の確実性を追求するということから、申込企業の説明を鵜 呑みにせず、資金繰り表を提出してもらって真の返済能力を探る、さらには 返済能力を裏付ける資料として、契約書・発注書・納品書といったものの提 出を要求される、といったようなことが発生しています。 運転資金の中で「経常運転資金」と称されるものは、内容的にはアバウトな 性格のもので、金融機関と顧客企業ともに過去、大ざっぱな扱いをしてきた きらいがありますが、今後はよりきめ細かく、必要事由や返済原資を指し示 す必要があります。 現在、金融機関の貸し渋り云々が懸念されていますが、貸し渋りをしていな い金融機関においても、「（融資金の）回収に不安がある先」の融資申込に 対しては、慎重に対応するということは、ある意味当然と言えます。 自社の業況が悪化していて、「回収に不安がある先」に該当しそうな企業は 前述した経営改善計画書により、こういった状況を打破するよう、自助努力 を試みてください。 つぎに、設備資金についてです。 企業サイドにおいても、経営環境が悪化しているこの時期、業務拡張に伴な うもの、あるいは取替更新においても金額の張る設備投資は先送りする傾向 にあります。 老朽化がひどく、取替えなければ生産に支障をきたし、業務続行が困難にな る、といったやむを得ない状況であるならば致し方ないとも言えるでしょう が、現在のような業況見通しが困難な状況下に、工場増設や店舗拡張などの 積極的な計画にもとづく融資の申し込みを受けた場合、金融機関としては、 「この時期になぜ？」とたいてい首をひねることでしょう。 企業として、この疑問に的確に答えられるか、がまず問われます。 設備資金の申し込みを受けた場合、金融機関としては、金額が多額であり融 資期間も長期におよぶため、平穏時であっても時間をかけ入念に、提出され た事業計画等を検討するのですが、現状ではなおさらのことです。 企業側もこういった事情を汲み取った上で、予定している設備投資計画をよ りいっそう入念に練り上げる必要があります。 設備投資計画失敗例でよくあるのが、「需要予測の見積もり」についてです。 人間心理からくるものでしょうか、一般的にこの点は甘く見積もる傾向があ りますが、設備投資に失敗した企業の多くの原因はこれで、事後によく聞く 言葉が「思ったように需要が伸びなかった」です。 設備投資の失敗は、企業の屋台骨を揺るがす致命傷にもなりかねません。 心して取り組まれることを願うばかりです。 ↑ テーマの一覧に戻る テーマ ４． 「融資申し込みの時期と提出書類」 前項でも述べておりますが、世界的な金融危機による体力（自己資本）の低 下と、景気悪化に伴なう不良債権処理の増加により、現在、金融機関におけ る融資審査はより厳格化の姿勢をみせており、それに伴なって審査に要する 時間も長くなっています。 したがって、企業サイドとしても、金融機関に融資申し込みをして正式な承 認の返事をもらうまでの時間（日数）は、従来のペースに比べ、十分余裕を もってみておかなければなりません。 通常、企業サイドでは、絶対に資金が必要な日から、見当をつけた金融機関 の審査に要する日数を逆算して申込日を決めていると思いますが、現在では この申込日をかなり前倒しで考えておかなければなりません。 そしてまた、この融資申し込み日については、企業の性格がよく表れます。 中には、いつも資金の必要日間際になってからでないと、申し込みをされな いところがあります。 こういった企業は、自ら墓穴を掘っているようなもので、現在では金融機関 からまともに相手にされない先だと言えます。 「今までＯＫだったのに」は通用しません。 いかに早い時期に、先行きの資金需要発生の時期（いつ）、金額（いくら） を予測し、それにもとづいて早め々々の対応をしていくか、これは今後、企 業として何としても順守していかなければならない必須事項です。 つぎに、提出書類についてです。 融資申し込み時の提出書類には、 ・申し込み案件の内容にかかわらず必要なもの （試算表、資金繰り表、金融機関取引一覧表） ・申し込み案件の内容に関して必要なもの （契約書、見積書、納品書など） ・任意で提出するもの の３種類があります。 この中で重要なのが、３つめの任意で提出するものです。 どういうものかと申しますと、 ・経営改善計画書（事業計画書） ・上記計画書とダブルところがありますが、決算直後であれば、決算実績に ついてのコメントと今期の計画（計数と対策） ・その他、自社の将来にとって明るい材料となるもの （例えば、経営革新承認案件、特許・実用新案申請案件、業界紙への掲載 記事などが理想的ですが、そこまでいかなくとも、「こういった特注案 件がある」「新規客の開拓に努力している中、見込み客からの引き合い がこれだけでてきた」といったようなもので十分です） といったようなもので、何故重要かと申しますと、担当者が稟議書を作成す る際、非常に有力な手助けとなるからです。 自社の申し込み案件の承認をとるべく、稟議書作成にとりかかった担当者は、 自社の将来を明るく、すなわち「返済能力は懸念なし」と描きたいと考えま す。 そういった、稟議書作成上の要望に応えるには、これら任意提出の資料が効 果てき面なのです。 こういった３種類の提出書類がきちっと揃っていますと、担当者の稟議書作 成のスピードはぐっと上がります。 反対に不足しているものが多い場合、すべて揃ってからの受付となるなど、 予測していない事態への展開もあり得ますので、入念な準備が必要になって きます。 もう一点、申し込みが受付された後、担当者が稟議書を作成している途中で、 必要に応じて要求される資料がでてきます。 ここで重要になってくるのが、迅速な対応です。 機敏に反応して要求に応えられれば言うことなしですが、反対にもたついて しまうと、担当者のやる気（意欲）をそぐことになり、良い方向に向かうこ とは期待できなくなります。 くれぐれも、融資申し込みから承認の返事をもらうまでは気を抜かず、何事 につけ「スピード」「迅速な対応」を心がけることが大切です。 ↑ テーマの一覧に戻る テーマ ５． 「本当の経営改革を」 経営改革と言うと、えらく大げさに聞こえますが、要は資金繰り改善の根本 的解決に向けての「収益力のアップ」です。 「簡単に言ってくれるけど、この厳しい環境下、収益力を上げるなんて並大 抵のことではないんだ。あの、世界のトヨタやソニーにしてもお手上げの状 態なんだから、ちっぽけなウチ（自社）なんて………」という声が聞こえて きそうです。 たしかに、対事業所、対消費者どちらの事業もどこかでつながっていて、売 上の拡大は難しい状況ですし、だとすればコストの削減となるわけですが、 これも今までに絞れるだけ絞ってきた、尚いっそうの削減には限界がある、 ということでしょう。 今の時代、営業マンの尻を叩き叱咤激励をしても良い結果は出にくいでしょ うし、「やっと販売単価の値上げが実現できたばかりなのに、最近の急激な 原材料価格の値下がりをうけて、今度は得意先から販売単価の値下げを要 求されるようになった」というような難しい対応を迫られる時でもあります。 こういった状況の下、どの企業の社長も日夜、売上拡大策・コスト削減策に 知恵を絞っておられることと思います。 経営者の会合に出席して、また親しい知人・友人とのやりとりなんかで情報 収集もしておられるでしょう。 必要なことは、常に問題意識を持って、「何か役立つ情報はないか？」と情 報収集のアンテナの感度を良くすることで、机の前に座って腕組みしていて も、良い知恵・アイデアはなかなか浮かんできません。 一つのヒントとして、２００８年版「中小企業白書」に経営改革に成功して いるつぎのような企業の実例が載っています。 ○札幌市 不動産業（１１名） ・中古物件を新築物件なみに再生し、付加価値の高いリノベーションハウス として提供 ・決め手は、提案型営業の実践 「顧客ニーズは潜在的であり、顧客自身が具体的な住まいのイメージを持 っているわけではない。潜在ニーズをいかにして汲み取るかが重要」 ○東京都 タクシー業（３８０名） ・「おもてなしの心」を重視したタクシー業を営み、幅広い顧客層からのフ ァンを獲得し、高いリピート率を達成している ・顧客との接点での付加価値向上のためには、車や運賃といったモノよりも ソフトウェアが重要であり、タクシー業界での重要なソフトは、「おもてなし の心」だと考えている ○札幌市 広告業（８名） ・１か月分の料理のレシピを掲載したフリーペーパー（無料の情報誌）を編 集・発行し、全国規模に急成長している ・主婦をターゲットに、簡単・手軽に特化したレシピが受け入れられた ・同社はコンテンツ作成作業のみに特化し、全国への営業は外部に委託し ており、この経営資源の集中によって高い生産性を実現している ○広島市 スーツケースレンタル業（２７名） ・顧客への営業は旅行代理店に委託し、レンタルの申込は直接当社にして もらう方式をとっている ・レンタルに関する責任は、すべて当社が負うことにし、サービスの品質向 上に努めたことが好評価を得ることになり、全国展開に至った ・当社はサービスの品質向上を念頭に置き、営業・物流・生産といったノン コア業務を外注することによりコア業務に集中し、サービスの生産性を高 めることに成功している ○東京都 理容業（５３名） ・ヘアカット専門のフランチャイズ店を展開（２００６年で３００店舗） １０分で調髪完了→１，０００円で提供 ・「カットだけで十分」という顧客ニーズにターゲットを絞り、徹底した業務の 効率化を図った ・「顔そり」「洗髪」「マッサージなし」、料金は自動券売機で、電話予約なし、 トイレなし、そして接客や技術について全店舗共通のマニュアルを 制定している ○横浜市 運送業（１８名） ・同業者組合に加盟しているが、同組合では車両を共同購入し、組合員が 相互に随時利用できるシステムを構築している ・これにより、組合員は余分な車両を保有する必要がなくなり、保管場所や 車両保守のための固定費負担から解放されている これらの企業は、いずれも創意と工夫を重ねた結果、成功を手に入れたの でしょうが、最大の決め手は「実践力」「行動力」ではないかと思います。 いずれの成功要因もなるほどと思うものばかりで感心させられますが、それ らは一朝一夕になし得たわけではなく、そこに至るまでにはご苦労もあった ことでしょうし、トライアンドエラーの繰り返しではなかったかとも思いま す。 中小企業の持ち味は、トップの即断即決です。 何事につけ変化の激しい今日、何より求められるのはスピードであり、逆に 何もしないことは、後退・悪化につながります。 足もとの資金繰り対策に配慮しつつ、中・長期的な収益力向上対策を打って いく、しかも積極果敢に。 頭でわかっていても、何も行動を起こさないのは、こと企業経営においては 罪悪かもしれません。 朝礼暮改でもいいではないですか。 変化の激しい時代なのですから、良いと思ったことはすぐやる、逆にマズイ と思ったことはすぐやめる、という基本路線で進められていかれたらいかが かと思います。 最近、たまたま見かけた標語に、つぎのようなものがありました。 『ほんとうに打つ手はないのか』 どうしても壁を突破できなければ、一からやり直す。 これまで打った手の中に、芽を出しそうなものはないか、 見落とした策はないか。 落ち着いて、何度でも見直し、徹底的に可能性を探る。 まだ手はある。 きっとある。 ↑ テーマの一覧に戻る テーマ ６． 「銀行に対してアピール上手になろう」 金融庁は、現在の厳しい金融環境の下、中小企業から「銀行などが中小企業 の実情に即した融資判断をしてくれない」といった声が多く寄せられている ことを踏まえ、金融機関にさらにきめ細かな対応を求めることになりました。 内容的には以下のようなもので、借り手である企業の実情を総合的に評価し て、貸出をするよう指導を強めることにしています。 １．中小企業の特性に留意した柔軟な対応 中小企業は一時的な要因で赤字や債務超過に陥りやすく、またリストラ の余地も小さい。 今回の金融危機のような外部要因で赤字になっても、回復が見込める場 合は機械的に融資を断わったりしないよう柔軟な対応を要請する。 ２．企業と経営者を一体として判断 たとえば、赤字企業でも経営者からの借入金を企業の資本とみなせば、 赤字が解消できるといったケースも少なくない。 このように、企業と経営者の財産や収入が実質的に一体となっている中 小企業が多いため、融資の可否を判断する材料として、経営者と企業を 一体として評価することも求める。 ３．技術力と販売力、成長性を重視 たとえば、海外からの安価な製品の流入が原因で、赤字や債務超過にな った場合でも、その企業の試作商品が関係者の間で好評で、拡販準備が 進んでいるといった事例では、収益改善を見込んで融資を継続できる可 能性が高い。 ４．経営者の資質を評価 これまでの返済状況などの取引実績、中小企業診断士の評価などに基づ き、経営者の資質も融資判断の考慮に入れるよう指導する。 ５．経営改善への取り組みを評価 企業が策定した経営改善計画が達成できない場合でも、今後の事業展開 が明確で、債務の返済を再開できる目途がつくといった取り組みが進行 しているケースなどは原則、融資の継続を促す。 以上のような判断材料を今後、地方財務局を通じて要請し、そして金融検査 で取り組みを点検することによって、貸し渋りを防ごうとするものです。 さて、このような金融行政、すなわち金融庁の金融機関に対する要請、指導 を受けて借り手としての中小企業サイドでは、どのように対応、アクションを 起こせばよいのでしょうか？ 「なんでアクションを起こさなければならないの？ 金融庁が、金融機関に対して我々中小企業の見方について要請・指導する のだから、それは金融機関の問題であって、我々企業側はじっとしていれば いいんじゃないの？」 という声が聞こえてきそうですが、それはちょっと甘い考えだと言えます。 受け身の態勢で、じっとしていては今回の金融庁の金融機関に対する要請・ 指導のラインに乗っていけませんし、損をします。 借り手である御社自身が金融機関に、「自社のこういうところを評価してく ださい」と積極的にアピールしていかないと、じっとしていても金融機関の 方で気を利かせて、良いように計らってくれるということは、稀なケースで しょう。 以下に、その理由と対策を述べます。 イ．御社担当の銀行員は平均２〜３年で転勤していく 銀行員は平均２〜３年しか取引先との付き合いがないのが通常で、上記 のように企業の定性的な側面を重視した融資判断をと言われても、付き 合い年数が浅いと、はっきり言って分かりづらいところがあります。 ロ．審査能力の整っていない銀行員が増えている 金融機関は過去、法人を担当する支店を相当集約し、その一方で金融庁 から透明性を強く求められている関係上、現場の顧客企業を回るのでは なく、始終支店内で決算書とか試算表、資金繰り表ばかり見るほかない 銀行員が増えてしまいました。 したがって、数字を読み取る力はできても、定量面だけでない、定性面 を見抜く力がない、言いかえれば、企業の目利きがなかなかできなくな っている銀行員が増えています。 このような金融機関側の事情を汲み取って、企業サイドとしては次のような ことを心がけて、自社をアピールしていくことが大事なことだと考えます。 ○積極的に支店に出向いて行き、担当者・役席者を含めてコミュニケーショ ンをとるようにこころがける。 といっても、用件がなければなかなか出向きにくいものですが、業況等の 定期報告などの名目を考えて行動しましょう。 ○定性的なことですから、書面にしづらいものも多々ありますが、工夫を凝 らして出来うるかぎり書面にして提出し、自社情報が記録として残るよう にしましょう。 ○多忙な担当者を折に触れ、自社に訪問してもらうよう促しましょう。 月半ば、週の真ん中あたりは担当者も融通がきかせやすい時期ですから、 「近くまで来られた折、一度寄ってみてください。今後の資金繰りでご相 談もあるので………」という具合に。 ↑ テーマの一覧に戻る テーマ ７． 「銀行の自社担当者を巻き込んで、とにかく対話をしよう」 急激な景気悪化に伴なって、銀行は融資先の選別姿勢を強めています。 銀行は、金融危機の影響で市場からの資金調達が難しくなった大企業向け融 資は大幅に増やす一方で、焦げ付き懸念が大きい中小企業向けの融資拡大 にはなお慎重な姿勢を示しているのが現状で、中小企業には販売不振、取引 先の倒産増加、金融機関からの資金調達難の三重苦がのしかかっています。 そうした状況下で、上記のような、銀行とそこから融資を受けなければなら ない中小企業双方の関係を好転させる方策として、今回のテーマを掲げまし た。 まず、銀行の融資渉外担当者の仕事についてですが、彼らの年度目標には、 獲得すべき「件数」「金額」「収益」等の定量目標や活動プロセス等の定性 目標が設定されています。 したがって融資渉外担当者は、これらの目標を達成すべく、既往融資先への 取引深耕や新規融資先の開拓等の基盤拡大を図る業務を行なっています。 一方、多くの取引先企業は、金融危機と急激な景気悪化により、大幅な受注 減、収益悪化が危惧されている状況ですし、地域経済はいつ回復へと向かう のか、その見込みがまったく立たない中、多くの経営者が売上と利益をどの ように維持・改善し、今後訪れるかもしれない経営危機を最小限にとどめる のかなど、経営の舵取りに悩み苦しんでいます。 このような経済環境下で融資セールスをした経験のある担当者はそう多くは ないはずですから、今、融資担当者の多くは、どう行動すべきか分からず既 往先の業況に対する不安・懸念を抱き、今後の債権回収方針に悩んだり、 どうしたら目標となる営業成績を達成できるのかに頭を抱えている人も少なく ないだろうと推察されます。 そうなってくると、業況や資金繰り状態の厳しい先への訪問に関して、「ど うせあの先は、担保余力がないから」「どうせウチ（自行）は、メイン行で もないし」などのネガティブな背景から、「追加融資の申し込みを受けたし ても応諾は難しいよな」と考えて当該企業への訪問を控え、経営者とも距離 をおくというスタンスをとっていまいがちです。 しかし、これでは取引先の実態把握が不十分となり、債権管理上の問題が 発生しますし、営業の基本である「相手を知る」ことができなくなってしまい 融資セールス等のチャンスを失うことにもつながってしまいます。 以上のようなことから、融資セールスを実現させるためには企業の実態把握 が欠かせないわけですが、その実態把握の確度を高めるためには、経営者 とのコミュニケーションが欠かせない、ということになってきます。 このような銀行側の事情 〜 融資渉外担当者が融資先企業の実態把握を すること、また経営者の相談相手になること 〜 を逆手にとって、融資先企 業としては、積極的に担当者の来訪を乞い、また自らも積極的に銀行に出向 き、自社の評価が良くなるように自社情報を積極的に開示して、担当者との コミュニケーション、意思疎通の向上に努力しましょう。 融資渉外担当者にとって、担当企業の業績悪化は頭の痛い問題です。 中でも「減益・赤字」は、財務悪化の事象として厄介なものですが、銀行の 担当者としては減益・赤字の要因を把握する必要があります。 その上で、その企業の実力（業況、財務内容、今後の見通しなど）を実査し、 資金需要があればその妥当性、返済能力や担保力等を総合的に検討す べきなのです。 また、減益・赤字の要因も、その企業が属する業界や企業自身の構造上の 問題から主として発生しているのか、それとも景気等の外部要因から来る一時 的な問題なのかでは、融資対応のスタンスも大きく異なってきます。 融資を受けている企業としては、減益・赤字を挽回するための、現在講じて いる対応策と今後の対応策について、担当者と膝をつき合わせてアピールし ましょう。 そうすることが、銀行において担当者が求められている職責遂行を手助け することにもつながるのであって、両者にとって喜ばしいことなのです。 ↑ テーマの一覧に戻る テーマ ８． 「銀行員は、あなた（社長）のココをみている」 中小オーナー企業においては、トップである社長の存在、その影響力には絶 大なものがあります。 銀行からすると、社長の経営手腕、人物面の評価は、そのままその企業の 信用力・評価に直結しており、個人色がいっそう強い零細規模の企業におい ては、なおさらのことと言えます。 現在、銀行における最大の関心事は、「この会社の経営実態は、今どうなの だろう？」「この会社は、先行きどうなっていくのだろう？」という点にありま す。 現状の厳しい経営環境下、社長の舵取りはいかなる方向へ向けられている のか、今後の経営戦略、事業計画等を社長に問いたい思いにかられている のです。 そういった銀行の要求に応える意味で、社長としては現状および先行きの財 務内容また損益計画の大よその内容や計数は頭に叩き込んで、随時シミュ レーションができるレベルにあって、銀行から質問やインタビューを受けた際、 的確に答がでてこなくてはなりません。 銀行の担当者などとの面談において、そういった点の質問があった時、細か い数字はいいとして、まちがっても「数字は（経理を担当している）家内か 会計事務所に聞いてくれ」というような発言があってはなりません。 そういった言葉を聞いた銀行員にすれば、「なんだこの社長は。そんなこと も答えられないのか」となってしまい、社長への評価は厳しくならざるを得 ません。 中小オーナー企業の社長に多いタイプとして、メーカーであれば製造技術、 販売会社であれば営業面に強いのですが、財務面はとんと苦手だという方 が多数おられます。 そういった傾向を否定するつもりは毛頭ありませんが、自分の会社のことな のですから、企業のトップとして必要最低限の自社情報はインプットされて いなければなりません。 自分にはそれが不足していると自覚されている御方は、自助努力が望まれ るところです。 さらにもう一点、社長には気をつけていただきたい点があります。 それは数多い社長さんの中にたまにおられるのですが、銀行員がいつ訪 問しても社長は不在で、仕事は奥さんや従業員まかせ、そしてその所在を 尋ねても、「さあ、ちょっと出かけているみたいです」といったようなあやふや な答しか返ってこない、といったようなタイプの方です。 こういったことがしょっちゅう続きますと、銀行員にすれば「ここの社長は いつもどこで何をしているのだろう？」といぶかるようになってきます。 あるいは、いつ訪問しても社長室で何をするでもなく、新聞を読んだりテレ ビを観たりといったような状態である、というようなケースもこれと同類で 銀行員の目からすると、そういった社長への評価はきわめて低いものとな るのは、ある意味仕方のないことだと言えるでしょう。 銀行員にすれば、この厳しい経営環境の下、トップである社長が先頭を切っ て朝早くから夜遅くまで頑張っている姿を見て、あるいはそういった姿がう かがえてこそ、「なんとかこの会社の役に立ちたい、支援したい」と思うよ うになるのではないでしょうか。 さて、銀行融資において、企業の業績が集約された決算書が大きなウエイト を占めているのは周知のとおりです。 そして今、この厳しい経営環境下において、どの企業も業況悪化に苦しんで いて、業績ジリ貧は避けがたい状態です。 銀行の融資先に対する評価は、決算内容にもとづく判断が先にきますので、 今後の融資取引において、融資先に対する見方は厳しくならざるを得ない わけですが、融資先企業としては、これに応戦しなければなりません。 「たしかに今、当社の業績は落ち込んでいますが、全社一丸となってこうい った目標を立てて、それを達成すべくでき得るかぎりの施策を実行している ところです」と改善に向けて努力している姿を書類、あるいは行動面で示さ なければなりません。 その中で重要な位置づけを占めるのは、やはりトップである社長自身です。 今一度再認識をされ、ご奮闘を期待するものです。 ↑ テーマの一覧に戻る
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