◆社長のための
銀行対策戦略
◆経営者保証ガイドライン
◆経営改善計画書作成
支援サービス
◆借入できない会社の
金融機関交渉術
◆返済できない会社の
金融機関交渉術
◆リスケの実戦は、
こうやればよい
◆銀行融資Q＆A
◆資金繰りQ＆A
◆銀行との付き合い方
◆料金体系
◆お問い合わせ
◆有料メール相談
◆個人情報保護方針
|
TEL:090-1137-9390にお電話を
すぐにでられない場合がありますが、折り返しお電話いたします）
※下にある質問をクリックすると、解答をご覧になれます。
［資金繰り・資金繰り表の基本］
［資金繰り悪化の原因］
[資金繰り改善対策（外部依存）］
［資金繰り改善対策（自力改善）］
［資金繰りで苦境にいる人へのアドバイス］
| Q01 |
長年商売をやっていますので、当面の資金繰りについては私の頭の中にはいつもあります。あえて書類として作成する必要があるのでしょうか？ |
| A01 |
頭の中にある資金繰りといいましても、それはせいぜい今月から来月ぐらいのものではないでしょうか。それから先はきわめてアバウトのはずです。
そして、頭の中にある当面の資金繰りを書類にするのを何故避けるのか、その原因を考えてみますと、「資金繰りの実態を目にするのが怖い」という心理があるからではないでしょうか。
自社の業況が横ばいないし上向き加減であれば、そういったごく目先の資金繰りでも何とかしのいでいけるでしょうが、下降傾向にある時は、土壇場にきて資金調達に奔走するということにもなりかねません。
当面の資金繰りについては、少なくとも６ヶ月程度の予測を行なう必要があります。
資金繰り表のフォームは問いません。何故書類として作成する必要があるのかと申しますと、資金ショートの時期と不足金額が明確に認識できるからです。
中小零細企業にとって、経営環境は引き続き厳しい時代です。したがって、的確な資金繰り予測によって早目々々の対応を余裕をもって行なうことが大切です。 |
↑質問に戻る
| Q02 |
経理を長くやっていますが、資金繰り予定表がどうも上手く作れません。何が原因なのでしょうか？ |
| A02 |
このタイプの人をよく観察してみますと、資金繰り予測をする際、月々の収入を必要以上に小さく見積もり、支出は逆に大きく見積もります。
すなわち、後日、資金繰り実績が予測を大きく下まわって資金不足となり、上司や経営者から叱責される事態になることを恐れて、予防線を張っておこうという考えからでるものです。
では何故こういう行為にでるのか、その原因を探ってみますと、営業・仕入部門と上手く連携が図れていないことがあげられます。
自身のカラに閉じこもって、営業・仕入部門との連携が上手くとれないと、資金繰り計画の柱である的確な売上・仕入計画の情報が得られず、自身の思惑で計画数値を記入していくことになります。
これでは、満足のいく資金繰り予定表が出来上がるはずがありません。
資金繰り予定表は、的確な売上・仕入計画を入手し、経費関係については過去の実績値を参考に若干の修正を行なって記入していけば、そう大きくブレが生じるものではありません。
|
↑質問に戻る
| Q03 |
当社では社長の方針で「資金繰りの責任者は経理だ」と言われ、資金繰り実務にあたっていますが、全社的な盛り上がりに欠けています。
当社のような零細企業では社長の陣頭指揮が必要だと思うのですが、いかがなものでしょうか？ |
| A03 |
資金繰りは、一歩まちがえれば倒産にもつながりかねない経営の生命線ともいえるもので、社長の仕事のすべてではありませんが、重要な職務の一つです。
中小零細企業では、経営の根幹にかかわる売上動向や業界事情は、トップである社長が一番熟知していますし、またそういった情報を自社の資金繰りに即反映させられる立場にいるのも社長です。
ご質問にあるように、社長の命令の下、経理部門が資金繰り改善について旗振りをしたとしても、全社的協力体制が築かれていないと、実を結ばないのは言うまでもありません。
特に中小零細企業では、社長の一言が大きくものをいいます。社長が号令をかけて、陣頭指揮をとってこそ全社が動きます。 |
↑質問に戻る
| A04 |
資金繰りとは、向こう６ヶ月〜１年程度のキャッシュの出入を予測し、まず資金ショートが発生しないかを確認します。
そして資金ショートが発生するのであれば、時期はいつ頃で、不足する金額はどの位かを確定させ、次にどのような対策を講じればよいのかを検討します。
以上のような資金繰りにおける一連の行為で、必要とされる基本的能力は次の二点です。
１．的確な読み
予測するキャッシュの出入は、各項目ごとに記入していきますが、それがヤマ勘の数字では全く意味がありません。
何故その数字なのか、自分なりの根拠をはっきりとさせていなければなりません。
そのためには、営業・仕入など他部門との連携や既実績値の読み込み等 を踏まえ、先行 き計数を的確に予測できるセンスが必要とされます。
２．素早い行動・アクション
資金ショートの発生が予測されたならば、対策を立て実行しなければなりません。
発生時期や不足金額等によって、打てる対策も異なってきます。
社内での対策で可能なのか、それとも外部に依存しなければならないのか、外部依存であれば、どこにどのように交渉するのか等、早目々々の対策が必要とされます。 |
↑質問に戻る
| Q05 |
資金繰りのノウハウについて教えてください。 |
| A05 |
まず過年度の資金繰り実績を参考にします。そこで考慮すべきポイントは、売上の季節変動や自社の業況が上昇傾向にあるのか、それとも下降傾向にあるのかといった点です。
ここでおおよその傾向値をつかんでおきます。
それを踏まえた上で、次に必要なのは的確な売上予測とそれに連動した仕入計画数値です。
これが資金繰り計画の柱となるものですが、そのためには営業・仕入部門との緊密な連携が必要で、受身で情報提供されるのを待っているのではなく、経理部門から積極的に働きかけていくことで、リアルタイムに数値情報が入手できるようになります。
そして次に、過年度の資金繰り実績で把握した経費関係や借入返済の数値などを記入していきます。
そのまま使える数値もあれば、加工修正しなければならないものもありますので注意が必要です。
以上で大体の資金繰り予定表が出来上がりますが、企業は生き物ですので、予測数値に変更がでてきます。
その時は、資金繰り予定表にその変更数値を即反映させることが必要で、それにより資金繰りの精度はよりアップすることになります。
もっとも四六時中これにかかりっきりというわけにもいきませんので、資金繰り表の見直し時期をできるだけ短いサイクルで予め決めておき、定期的に修正するようにします。
最後に、資金繰り状態が厳しい時は「日繰り表」を作成して、上述した月次ベースの資金繰り管理を日々の領域にまで広げることが必要です。
資金繰りは、一日たりとも気を抜くことは許されません。
資金ショートは企業の命取りとなります。資金繰り状態が厳しい時は、それなりの管理手法をとって万全の体制を整えるようにすることが必要です。 |
↑質問に戻る
| Q06 |
試算表では利益が上がってきているのですが、資金繰りは楽になるどころか苦しくなる一方です。何故でしょうか？ |
| A06 |
まず誤った認識を改めなければなりません。試算表の利益の増加イコール資金の増加ではないということです。
試算表の利益が上がってきているということは、長い目でみれば資金繰りは楽になってくるはずですが、苦しくなる一方ということは、利益構造以外の要因が影響して、資金繰りの足を引っ張っているということです。
以下の３点を至急検討してみてください。
１．売掛債権の回収条件が悪化していないか。また不良債権が発生していないか
売掛金や受取手形の回収サイトの延長は、売掛債権が現金化するまでの期間が延びるわ けですから資金繰りは悪化します。
また販売先の倒産等により、売上代金が回収不能となりますと、資金繰りに穴が開くこと になります。
２．不良在庫・死蔵品が発生していないか
仕入れた商品で流行遅れや品質低下等で販売にまわせないものは、キャッシュが眠ってい る状態と同じで、資金繰りの足を引っ張ります。
３．借入金の返済額が増加していないか
利益が上がってきていても、その実力以上に、借入金の返済方法が安易に設定されていたり、借入本数が増加するなどして、月々の返済額が膨らんでくると資金繰りは苦しくなります。
返済方法の見直し、再検討が必要です。 |
↑質問に戻る
| Q07 |
売上が増えているのに、なぜ資金繰りが苦しくなるのでしょうか？ |
| A07 |
(売掛金＋受取手形）＋棚卸在庫ー（買掛金＋支払手形）で算出されたものを運転資金といいます。
これは売上金が現金化するまでの、いわゆる立替金ですが、売上が増加してくると日銭商売でないかぎり、この運転資金も増加してきます。これを増加運転資金といいます。
企業としましては、この運転資金を賄うためにキャッシュを調達しなければなりません。
その方法として通常とられるのは、銀行で受取手形の割引をしてもらったり、長期あるいは短期の借入金を実行してもらうといった方法です。
増加運転資金は売上上昇に伴なう前向きなものです。
したがって銀行としては対処しやすいのですが、企業サイドとしては外部調達に過度に依存せず、自社でいかにこの運転資金を縮小するかということに努力しなければなりません。 |
↑質問に戻る
| Q08 |
目先の資金ショートを防ぐには、どのような方法があるでしょうか？ |
| A08 |
一口に目先の資金ショートといいましても、自社の状態が、
Ａ．健全経営を行なっていたにもかかわらず、突発的なアクシデント（災害・事故等）や販売先の 倒産などにより、一時的に資金不足に陥った。
Ｂ．赤字・繰損で慢性的な資金不足の状態にある。
以上のうち、いずれの状態であるかによって、打つ手も異なってきます。
まずＡの場合ですが、対策として国の施策等が種々用意されており、その条件にあてはまれば資金手当は比較的容易です。
金利や返済方法も政策的に優遇されていて、利用しやすくなっています。
問題はＢの場合です。
対策は今までに種々講じてきたはずで、それにもかかわらず資金ショートを目前にしている現段階では、経営を続けるべきか否かの最終的決断も視野に入れ、経営を建て直す根本的あるいは外科的解決が可能な状態かを見極める必要があると考えます。 |
↑質問に戻る
| Q09 |
資金繰りが厳しいとき、仕入先や外注先に協力してもらうには、どのような方法がありますか？ |
| A09 |
仕入先や外注先に対する支払面で協力を要請するには、以下のような方法があります。
１．買掛期間の延長
たとえば従来、毎月末日締→翌月２０日支払としていたものを、毎月末日締→翌月末日 支払にしてもらうと、１０日間の支払猶予が発生します。
２．現金支払を手形支払に変更
従来、現金で支払っていたものを、一部ないし全額支払手形に切り換えてもらうもので、 資金繰り上大きな効果があります。
３．.支払手形サイトの延長
たとえば従来、９０日のサイトで発行していた支払手形を１２０日のサイトに変更してもらうと、３０日間の支払猶予が発生します。
４．支払手形のジャンプ
これは、資金繰り面では末期的症状、土壇場の状況にあるといえます。
支払手形決済日を目前にして、資金手当がどうしてもつかないため、窮余の策として支払先に要請するもので、既発行済支手の期日を訂正するか、新しい手形と差し替えてもらいます。
以上のような方法のうち、いずれを選んで支払先に協力要請するにしても、注意すべきは自社の信用不安です。
資金繰りが苦しいから、支払猶予を要請することになるわけです。
先によっては、以後の取引（納品）は現金と引き換えでなければ応じない、というぐらいの厳しい条件をつけられるかもしれません。
したがって、やむを得ず仕入先や外注先に対して支払面で協力要請する場合、決して外部に口外しない信頼のできる先を厳選して、極力少数先にとどめることが大切です。
そして、それらの先に対して、自社の資金繰り状況が改善できる目途を提示できるかどうかがポイントとなります。
|
↑質問に戻る
| Q10 |
資金繰りが苦しいとき、得意先に協力してもらうためには、どのような方法がありますか？ |
| A10 |
今回の質問は、先のＱ１０．仕入先や外注先に対して協力要請する方法と正反対の内容となります。
１．売掛期間の短縮
たとえば従来、毎月末日締→翌月末日回収であったものを、毎月末日締→翌月２０日回収にしてもらうと、１０日間の回収促進となります。
２．受取手形を現金入金に変更してもらう
従来手形で受取っていたものを、一部ないし全額現金入金に切り換えてもらうもので、資金繰り上大きな効果があります。
３．受取手形サイトの短縮
たとえば従来、１２０日のサイトで受取っていた手形を９０日のサイトに変更してもらうと、３０日間の回収促進となります。
４．受取手形の先集金
これも資金繰り面では末期的、土壇場の状況にある企業が得意先に要請するもので、 所定の集金日前に集金させてもらい、受取った手形を自社の取引銀行に即持ち込んで割引してもらうというような流れになります。
得意先としては、手形支払で支払期日に変更があるわけではなく、手形発行日が若干 前倒しになるだけなので、やむなく応じてくれるわけですが、要請回数が頻繁になって くると、得意先もわずらわしくなってきて、取引継続面で支障がでてくることにもなりかね ません。
以上のようになるわけですが、いずれも自社のみの特別扱いを得意先に要請するわけで、１〜３の方法は現実的にはなかなか難しいものがあります。
得意先にとって、自社が他の仕入先にないメリットを例えば納期や品質面で与えられるとか、他の仕入先では代替がきかない、かけがえのない存在であれば、自社のみの優遇扱いにも応じてくれる可能性はぐっと高まります。
|
↑質問に戻る
| Q11 |
資金繰りが苦しいとき、銀行から借入をするには、どのような方法がありますか？ |
| A11 |
「資金繰りが苦しいから、銀行に借入の申込をするんだ」とは、世間でよく聞く言葉ですが、銀行というところは、急な駆け込みの融資申込を特に警戒します。
「なぜ今頃、間際になってウチにいってくるんだろう？」という疑念を抱くのです。
確かに不測の事態が発生して資金繰りに支障をきたし、そのカバーは取引銀行に頼むしかないという状況はあり得ることです。
その場合でもポイントは、「今のところは資金繰りの状態は厳しいのですが、こういう対策、こういった改善計画によって業況を回復させるため、今回借入の返済原資は確保できます」ということを、きちっと説明できるか否かということです。
「先のことは今なんとも言えない。しかし、目前に迫っている支払を何とかしなければならないんです」では、いかに取引年数が長い借入先でも、銀行としてはどうすることもできません。
かえって危機感を抱き、以後の取引内容を見直すきっかけにもなりかねません。
こういった事態を未然に防ぐためには、日頃から資金繰り表等で資金需要の発生時期、必要金額等を予測し、時間の余裕をもって銀行に提出して根回ししておくことが大切です。 |
↑質問に戻る
| Q12 |
運転資金を増やさないための具体的な対策があれば教えてください。 |
| A12 |
運転資金は、（売掛金＋受取手形）＋棚卸在庫ー（買掛金＋支払手形）で算出されます。
上記算式から考えられる対策は、以下のようになります。
１．売掛債権と棚卸在庫をいかに少なくするか
これらと売上高の比率で各回転日数が算出されますが、この回転日数が長期化しないように不良在庫や長期滞留の発生防止に注意しなければなりません。
売掛債権については、販売先の与信管理を充分に行なって不良債権をださないようにするとともに、売上を上げたいばかりに無理な押し込み販売を行なうことは避けなければなりません。
相手先に無理を聞いてもらわなければならないため、売上の回収条件がどうしても安易になり、売掛期間が長期化傾向になりがちです。
棚卸在庫は、適正在庫水準を守ることです。過剰在庫であっても、また販売チャンスを逃がす恐れのある品薄であってもいけません。
要は的確な売上予測に基づく仕入を行なうとともに、適正な在庫管理による迅速で機敏な商品補充を行なうことです。
２．買掛債務の適正化
算式からは、買掛債務の額は大きければ大きいほど、運転資金の額は小さくなるのですが従来現金で支払っていたものを手形支払に切り替えたり、或いは支払手形のサイトを延長するとなると、自社の信用不安にもつながりかねません。
要は売掛債権および棚卸在庫とのバランスを保つことが必要なのですが、やむを得ず上記の方法を実施する場合は、注意深く対処しなければなりません。
|
↑質問に戻る
| Q13 |
抜本的に資金繰りを改善していくには、どのように対策を講じていけばよいのでしょうか？ |
| A13 |
資金繰り改善の柱は、利益構造と長期借入金の返済額にあります。
すなわち、粗利益ー固定費＞長期借入金返済額が保たれた状態であれば、資金繰り状態は正常にまわっていきます。
そのポイントは、次のようになります。
１．粗利益の確保
・仕入先の変更 ・代替材料品の検討
・外注の内製化 ・作業効率の改善
以上のような方法で製造原価ないし仕入原価の低減→粗利益率のアップを図ります。
２．固定費の削減
でき得る限りの削減を図るべきですが、削りすぎると営業面で支障がでてきたり、従業員のモラール低下という問題も発生しますので注意が必要です。
３．長期借入金返済額の見直し
上記１．２より導きだされるキャッシュフローが返済原資となるわけですが、粗利益ー固定 費＜長期借入金返済額の場合は、返済額が当社の実力を上まわっているわけで、粗利 益と固定費の改善が目一杯の状況であるならば、返済額を見直さなければなりません。
借入金一本ごとの資金使途等を検討して、合算できるものがあれば返済額の軽減につな がりますので、まずこの点を見直します。
そして,それでもまだ効果が薄いようであれば、次の段階として本格的リスケジュールの 検討へと進むことになります。（リスケジュールについては、別項で説明しています）
|
↑質問に戻る
| Q14 |
資金繰りを改善する抜本的対策は利益を増やしていくことだと思うのですが、それ以外に資金繰りを改善する方法を教えてください。 |
| A14 |
１．資産
・売掛債権
早期回収、すなわち現金化をいかに早められるかがポイントです。
・棚卸在庫
不良在庫や陳腐化した長期滞留在庫は、資金が眠ったままで保管費用もかかりますので、換金を急がなければなりません。
・生命保険・有価証券
付き合いで契約したり購入したものも結構あるのではないでしょうか。それらの見直しをして、 自社にとって真に必要なものにとどめて、それ以外は解約または売却する方向で検討しま しょう。
・固定資産
経営に不可欠なもの以外の遊休資産は売却して、借入金の削減を図ることです。
２．負債
・買掛債務
買掛債務の増加は資金繰り上プラスに働きますが、自社の信用不安と裏腹の関係にあります。したがって、慎重に対応することが大切です。
・長・短借入金
「とにかく借りられたらよい」というその場しのぎで、安易な返済方法を組まないことです。
現状の返済額の見直しについては、例えば借入本数が多い場合、資金使途が同じものをまとめることによって、返済額を削減できないか検討してみましょう。
・少人数私募債
中小企業でも可能な社債発行で、社債の購入者を５０人未満の縁故者（会社を信頼している知人・取引先・従業員等）に限定して応じてもらう形態で募集します。
|
↑質問に戻る
| Q15 |
一口に資金繰りが苦しいと言っても、その状態によって打つべき手が違ってくると思うのですが、いかがなものでしょうか？ |
| A15 |
資金繰りが苦しい企業を債務者区分ごとに特徴づけて、その対策をあげていくと以下のようになります。
１．正常先（黒字企業）
黒字ではあるのですが、売上低下ないし利益減少傾向にあるため、これにいかに歯止めをか けることができるかがポイントです。
健全企業であるため、攻め（売上増加）と守り（コスト削減）の両面で対策に比較的選択肢が多いといえます。
２．要注意先（赤字・繰損あり）
慢性的資金不足状態がどの程度かによって、赤字・繰損の解消見通しが短期で可能なのか
あるいは長期間を要するのかが読めてこようかと思います。
「経営改善計画」が不可欠ですが、業績改善に向けて実現性の高い具体策が検討・実行されるか否かがポイントとなります。
３．破たん懸念先（赤字・債務超過先）
この段階になりますと、小手先の資金繰り対策は無意味で企業の存亡をかけたダイナミックな改善計画が必要です。
しかし打つ手は限られてきます。
すなわち、例えばいくつかの事業部門があれば、健全部 門を残す方向で対策を検討することもできますが、中小零細企業では、単一の事業を営む先が多く選択の余地はありません。
業況を飛躍的に向上させる起死回生の挽回策が検討・実行されるか否かがポイントとなります。
|
↑質問に戻る
| Q16 |
銀行、保証協会、公庫、ノンバンクにも断わられ、八方ふさがりの状態です。
もう出来ることは何もないように思います。
今後どのように対応したらよいのかわかりません。 |
| A16 |
まず、各金融機関からことごとく断わられた理由は何なのでしょうか。
以下のような理由のうち、御社が該当するのははたしてどの理由なのでしょう。
１．過大債務
要は借入を重ねた結果として件数、金額ともにふくらみ過ぎて返済能力
をはるかに超えた借入金を抱えているため
２．返済が滞っている（延滞発生中か、延滞実績がある）
借りまくってはいないが、焦げつきがある、あるいは過去にあったため
融資申し込みに応じてもらえない
３．赤字・繰損・債務超過など、財務内容が悪く業況低迷中である
融資を申し込んでも返済能力がでてこない、あるいは返済能力に懸念が
あるため断わられる
いずれも金融機関サイドからみれば、融資申し込みを断わるに値するものばかりです。
そこで、発想をかえて一つ申し上げたいのは、何のための事業か？、ということです。
あなたは、ある志をもたれて事業をスタートされたはずです。
その結果が、「借金だけが残った」ではやりきれないではないですか。
誰しも好き好んで借金はされないでしょう。
やむにやまれずに借り入れた、その結果が今日に至っているのだと思います
が、今まで事業を続けてこられた過程で、安易な「借金頼み」のお気持ちもあったのでは
ないでしょうか。
ただ、いまさらそれを言ってみても始まりません。
もう出来ることは何もない、とおっしゃっていますが、本当にそうでしょうか？
資金調達活動だけが経営のすべてではありませんよね。
大きな疑問ですが、あなたは経営の根幹である、収益力増強に向けての経営
改善に、はたしてどれだけのエネルギーを注がれてこられたのでしょうか？
それも含めての、もう出来ることは何もない、なのでしょうか。
そうではないはずです。
収益力回復に向けて、打つ手はまだまだあるのではないですか？
“急がばまわれ”です。
目先の資金繰りについては、自社の信用不安に注意しながら、得意先や仕入
先にしばし無理を言って協力を仰ぎ、その間に経営改善の抜本的対策に全精
力を注ぎ込むことが大事だと思います。。
|
↑質問に戻る
| Q17 |
政府系金融機関から開業資金を借りて独立開業しました。
ところが開業当初、計画どおりに売上を達成することができなかったため、新たな運転資金が必要になり相談に行きました。
しかし、現在の売上状況および財務状態では借入は無理とのことでした。
今後、どのようにしていったらよいのでしょうか？ |
A17
|
まず最初に申し上げたいのは、計画がうまくいかなかったから、あるいはダメだったから
すぐに借入の行動を起こすのではなく、当初の売上計画に対する未達原因をじっくり
検討し、それを将来に生かすことが大切だと思います。
当初の売上計画に対する未達原因としては、つぎのようなことにあてはまるものが
あるのではないかと考えられます。
１．計画自体が高すぎた、あるいは甘すぎた
２．不測の事態が発生した（異常気象・事故など）
３．売上構成要因の中味である「客数」「単価」のいずれかに、あるいは両
方に問題があった
そして、もうちょっと掘り下げて、あなたの会社の商品力・営業力、他社との競合状態、
広告宣伝などの現状と対策を練り直してみましょう。
そういった検討を重ねるうちに、達成できそうな売上高、また省かなければならないムダな
経費がみえてくると思います。
それらを「経営改善計画書」としてまとめてみましょう。
内容は、向こう３年程度の業績を計数で予想した「収支計画」と、それを達成するための
数項目からなる「具体的施策」です。
作成の注意点としましては、誰がみても“絵に描いたモチ”と思われるようなものでは
無意味で、あなたの会社の今後の指針となるものとして、現実的で妥当性・納得性のある
ものでなければなりません。
現在の売上状況および財務状態では借入は無理ということは、赤字で返済能力がでて
こない、ということではないでしょうか。
そのような状態で借入の申込をされても、金融機関の側に立ちますと、申込資金の使い
みちは赤字補填と判断され、返済見通しに大きな不安がある案件として、ふつうはお断り
となります。
しかし、上記の経営改善計画を携えて借入の相談に行かれた場合、現状を認識され、
それを踏まえた改善計画をお持ちだということで、金融機関とすれば相談にも乗りやすく、
借入実現に向けての道筋がみえてくると思います。
|
↑質問に戻る
| Q18 |
金融機関から融資を受けることが出来れば確実に収益を上げられるのですが、現在の財務状態がよくないために、金融機関の理解が得られず説得できません。
どうしたら説得できるのでしょうか？ |
A18
|
まず現在の財務状態は良くないとのことですが、具体的にいって
・赤字である 〜 1期のみか、それとも数期連続か
・繰越損失がある
・債務超過である
・借入金過大
のうち、あなたの会社はいずれの状態にあるのでしょうか。
こういった状況を打破するために、新たな事業分野への進出、あるいは既存事業の
テコ入れにおいて構想を描いておられるのだと思いますが、金融機関を説得するには、
事業計画書を作成し、そこで今回の事業計画の実現性が高いこと、また効果も大きい
ことなどをアピールしなければなりません。
ここで注意していただきたいことは、今まで業況面は低調に推移してきていたのに、
今回融資を受けることができれば確実に収益が上げられるということです。
それなりの自信・確信をお持ちなのだと思いますが、受け止め方によっては起死回生の
一発勝負的なイメージが感じられます。
金融機関はそういったイメージを嫌います。
金融機関の理解を得るためには、足が地に着いた堅実な計画であることが必須条件
ですので、計画そのものの見直しも含め注意してください。
つぎに、事業計画書の内容についてですが、事業計画の実施により売上、利益がどれ
くらい増加するのか、またそれによって現在悪化している財務状態がどのように改善される
のかを、具体的に数字で示す必要があります。
金融機関が申込企業の提出した事業計画書を審査する際、一番の関心事は
返済の確実性＝返済能力にあります。
「うむ！なるほど、これなら返済は大丈夫だな」と思わせるために、、既存の借入も含めた
全体の返済能力はどうなるのか、十分な検討が必要です。
また、金融機関の理解を得るために大事なことなのですが、あなたの会社の事業が世間
一般には馴染みがうすく専門性が高い場合、事業計画書においてはその専門性を
素人にも理解できるように、かみ砕いてわかりやすく表現することです。
金融機関の職員が持っている、顧客企業の業種や取り扱っている製・商品についての知識
レベルは薄っぺらいものです。
ましてや御社が売り物にしている技術が特殊なもの、独自性の強いものである場合、
とうてい理解できません。
金融機関の職員は変なプライドが高いので、一とおりの説明を聞くと、さも理解したかのよう
に装いますが、実際はどうなのか疑問です。
これぐらいはご存知だろう、あるいは、ここまで説明のレベルを下げると失礼かなと思わず、
わかりやすい表現を心がけましょう。
そうすることで、金融機関の人達もきっと喜んでいると思います。
|
↑質問に戻る
| Q19 |
近くに大型ショッピングセンターができ、その影響で売上が減少し、将来的に良くなる見通しもありません。
銀行に融資の相談に行ったのですが、返済が不可能にちかいため融資を受けることができません。
どうすればよいでしょうか？
|
A19
|
銀行に融資の相談に行かれたとのことですが、何の手立てもなく、ただ「なんとかならない
でしょうか」とか、「なんとか助けてください」と泣きつかれても、銀行側からするとどうする
こともできません。
あなたのお店の現状は、大型店の影響でジリ貧傾向にあり、有効な対策を打てずに時間が
経過していくと、いずれ倒産という事態に至るかもしれません。
本来このご相談は融資を受ける以前の問題で、まずあなたのお店の商売が将来に向けて
成り立っていくように、至急に大型店対策を練ってみる必要があります。
本当は大型店ができてからこんなことを言っててはダメなのですが、できるかぎりの対策を
まずひねり出してみることです。
たとえば
・品揃え − 高級化、あるいは幅を狭めて専門化を図る
・営業時間帯 − 近隣顧客層の利便に沿った時間帯へのシフト
・配達・修理サービス − 大型店にはない小まわりのきくサービス
といったような観点から、あなたのお店に最適な、大型店にない特色をだしてみるのです。
真っ向勝負では、勝ち目はありません。
その上で、どうしても有効な対策が見つからないのであれば、抜本的な残された対策は
店舗の移転です。
しかし、これはいろんな面で困難が伴なうことであり、一歩踏み出すにはよほどの決断力が
要るものだと思います。
いずれにせよ、大型店に対抗してあなたがこれまでの商売を続行していこうと決断され、
そのための対策はこれこれだと決められたならば、それを土台に今後の事業計画を作って
みましょう。
ポイントは、大型店対策を実施する目的とその効果、すなわち対策が売上や利益にどう
跳ね返ってくるかという見通しです。
そして、それを持って再度銀行に融資の相談に出向いてみるのです。
今度は、前回の相談とは状況はちがっています。
銀行にすれば、具体的に相談にのれるわけです。
あなたの方から、「自店の現状打破のためにこのような大型店対策を実施したい、それに
よって将来的な収益はこのように改善されます。つきましては,○○円の融資をお願いしたい
のですが」との申し出があって、その事業計画に納得性があり、また実現性が高いと判断
されれば、融資実行の可能性もでてくるでしょう。
|
↑質問に戻る
| Q20 |
早急に会社の運転資金の調達をしなければならないのですが、つぎの
理由で借入が進みません。
１．ここ数年、会社の業績が低迷していて減少傾向にある。
また、取扱商品が市場で飽和状態にあり、今後売上の増加
は期待できない。
２．公的機関による融資もすでに目いっぱい利用して、借入
は限界にきている。
３．担保・保証人も、これ以上つけることは無理。
八方ふさがりの状態で、このままでは資金繰りが行きづまってしまいます。
どうすればよいのでしょうか。
|
A20
|
ご相談内容から考えますと、金融機関からの調達が困難な状況下、当面の窮地を脱する
には、自力の資金調達しか道はないように思います。
とは言うものの、簡単にできることではありませんが、それしか生き残る手立てはないと
いうことです。
御社の取扱商品は、競合激化で競争力がなく、今後の売上増は見込めないとのこと
ですが、これに対する抜本的対策は、どのようにお考えなのでしょうか。
これをないがしろにして、前に進めるわけもありません。
これこそが御社の生命線であるはずです。
手をこまねいて見ているだけで、何ら具体的な有効策が打ち出せないのなら資金調達に
奔走して何とか一時しのぎができたところで、またたく間に同じ状況に陥ることになります。
資金繰りのことですから、目先の対策も気を抜けませんが、それと同様に、あるいは
それ以上に、業績面で活路を見いだす手立てを急ぎ打ち出さなければなりません。
今が事業続行を行なうべきか否か、を見極める時期かもしれません。
腹を決めて、背水の陣で知恵をふり絞るしかないように思います。
|
↑質問に戻る
| Q21 |
当社は今、倒産の危機に直面しています。
社長である私の親族に、多額の借金をお願いしたいのですが、
どのように親族に説明したらよいでしょうか。
|
A21
|
まずお聞きしたいのは、あなた自身、その借入で倒産の危機を脱出できるという確信を
お持ちですか？
経営困難、資金不足に陥った原因をよく分析して、今後の計画に生かすことを実践されて
いますか？
もし、その辺があやふやで、イマイチ確信が持てないのであるならば、そして、あなたの
会社が赤字続きで収益改善の抜本的対策がみつかっていない状況であるのならば、
今回の借入ができたとしても、最終的には支援してくれた親族に迷惑をかけることになる
可能性が高いと思います。
抜本的対策がないのに、最後にあがいてみても、結果的には親族を巻き込んで損害を
かけてしまった、ということになりがちです。
反対に、今回の借入で倒産の危機を脱出できるという確信が持てるという場合、そのことを
親族に、あなたが考えられている事業計画にもとづいて、数字で具体的にわかりやすく説明
することです。
あなたの親族の側に立ちますと、あなたの会社が倒産するかどうかの瀬戸際にある
状況で、本当に立ち直れるのだろうか、といった強い疑念があろうかと思います。
したがって、とおりいっぺんの説明では、納得を得るのは難しいと思われます。
「決して死に金にはしない」という、あなた自身の決意・確信を前提条件として、
あなたの計画についての説明に真実味・納得性があり、また借入金に対する返済方法、
返済期日を明確に示せるならば、親族も応じてくれるかもしれません。
|
↑質問に戻る
| Q22 |
売上はそこそこあるのですが、それ以上に運転資金が必要で年々借金が増えています。
資金繰りが苦しく、いつも借入に頼っている状況です。
このままでは、いつか行き詰まることはわかっているのですが、どうしていいのかわからず悩んでいます。
しかも、今後は金融機関からの借入は難しい状況にあります。
さらに、売上は下降気味です。
一体どうしたらよいでしょうか。 |
A22
|
まず、売上はそこそこあるのに、それ以上に運転資金がかかるという理由はどういうこと
なのでしょうか。
御社の業種特性によるものなのでしょうか、それとも御社独自の事情に原因があるので
しょうか。
たとえば、コスト意識が甘く、仕入原価低減に向け仕入先と交渉することもない、経費削減
努力も不十分である、あるいは得意先からの売掛入金条件も相手の言いなりであるなど、
要は経営全般においてシビアーさに欠けるといったことはないでしょうか。
気がつかれたことがあれば、即実行されることが大事です。
年々借金が増えているとか、いつも借入に頼っているとおっしゃっています。
やむを得ず借入されているのだとは思いますが、きつい言い方をすれば、困難から逃げて
安易な道を選んでいるといった自覚はないですか。
困難なこととは、あなたの会社を立て直す抜本的対策です。
売上の拡大、コスト削減による収益向上対策が先決問題であったにもかかわらず、今まで
真正面から取り組むことなく過ごされてきたのではないでしょうか。
借金依存症から脱却するのは難しい面があるかと思いますが、根本はあなたの心構え
一つにかかっているのではないでしょうか。
会社の状況は深刻です。
精神論になりますが、後がない、崖っぷちに立った心境で、「やれるだけやってみよう 」
といった、困難に立ち向かうあなたの気力に今後がかかっているように思います。
しゃにむに取り組めば、道は拓けてくるのではないでしょうか。
|
↑質問に戻る
| Q23 |
当社をさらに成長させるために、設備投資を考えています。
しかし、金融機関の評価は、現在の企業内容から判断すれば、
背伸び状態の過剰投資であるということで、資金調達がうまくいきません。
経営内容が決して悪いわけではなく、むしろ売上も伸び、将来的にも期待が持てます。
このようなときは、どうしたらようのでしょうか。 |
A23
|
まずご注意いただきたいのは、企業がつまづく原因の中で、「設備投資で失敗した」という
ケースがけっこう多いということです。
設備投資をする場合、たいてい多額の資金をつぎ込みます。
そして、その資金は、長期間にわたり固定化されます。
したがって、一つ間違えば、とり返しのつかないことになり、自社の命取りとなりかねない
ということです。
御社におかれましては、
・なぜ、この設備投資をしなければならないのか
・また、なぜ今でなければならないのか
もっと企業としての体力がついた、先の時期でもよいのではないか
といったようなことは、すでに十分検討を重ねられた上での今回の結論だと思います。
そして、その結論を持って金融機関へ融資の打診ないし申し込みをされたのだと
思いますが、それを受けた金融機関サイドでは、先に述べたような背景もあって、
設備資金の申し込みに際しては、より慎重に対処するようになるわけです。
今、御社が行なうべきことは、今回の設備投資計画が、金融機関が指摘するような背伸び
状態の過剰投資ではないということを、「事業計画書」によって説明し、金融機関の不安を
払しょくし納得を得ることです。
今回の設備投資に係わる事業計画書の内容、検討事項はつぎのようなものになります。
１．計画は全体的に着実・堅実なものか
２．需要予測は甘くないか、またその裏づけは十分か
３．資金調達計画、その返済計画は適切か
４．今回の設備投資にからんで発生する増加運転資金は、妥当な額を見込ん
でいるか
ポイントは需要予測にあります。
希望的観測をこめて甘く見積もると、失敗しかねません。
いかに適正な需要額を見積もるか、ここが成功と失敗の分かれ目かと思います。
|
↑質問に戻る
| Q24 |
当社の売りは、社長である私の技術力なのですが、私の技術に関する話を、金融機関の人達にはなかなか理解してもらえないので困っています。
特に、最近開発した技術は、長年全精力を注ぎ込んできた甲斐があって、本当に画期的なものになったと自負しているのですが、理解を得ることができません。
中小零細企業が開発した技術などは、所せん理解されないものなのでしょうか？ |
A24
|
一般的なこととして申し上げますと、金融機関の融資担当者がもっている、顧客企業の業界
事情や取扱製・商品についての知識は薄っぺらいものです。
彼らと話をしていると、さも色々と知っていそうに装っていますが、これは金融機関に勤めて
いるという、変なエリート意識を持っているところからでてくるもので、たいていの人達の
顧客企業に関わるその方面の知識は、乏しいものなのです。
ましてや新技術とかになると、理解のしようもありません。
そういった人達に、あなたが開発した技術を理解してもらうには、口頭や文章だけに
頼らず、図・イラスト・写真・マスコミの記事など、色んな手段や媒体を駆使して、
さらに相手の理解水準が小・中学生レベルだと想定して、努めてわかり易く説明する
ことです。
さて、つぎにあなたへの注意喚起ですが、あなたは自身の過去を振り返ってみて、「自分が
開発した技術ほど素晴らしいものはない」といったような、自己陶酔に陥っているという自覚は
ありませんか？
もし思いあたる節があるのであれば、考えをあらためる必要があります。
金融機関の担当者を含め、「まわりの人達が自分の技術を理解できないのは、その人達に
理解力がないからだ」と、まわりの人達のせいにしていても道は拓けません。
難しい技術をわかり易く説明して、利害関係者の理解を得ていくのも、経営者の重要な
仕事です。
それによって、資金調達の道も拓けてくるのではないでしょうか。
|
↑質問に戻る
銀行出身の中小企業診断士が中小企業の銀行借入・個人保証の引継ぎを支援します
山本経営コンサルティング事務所
〒599-0201 大阪府阪南市尾崎１７５
ＴＥＬ ： ０９０−１１３７−９３９０ （日中は外出しておりますので、
左記までお願いします）
ＴＥＬ／ＦＡＸ ： ０７２-４７１−３０７１
＊当事務所へのお問い合わせ等は、正確を期すためＦＡＸかＥｍａｉｌでお願いいたします。
|
■免責事項
当ホームページの記載内容には細心の注意を払っておりますが、万一このホームページが原因で損害を被られても、当事務所では責任を負いかねますのでご了承ください。
CopyRight(C)2006
山本経営コンサルティング事務所 All Right Reserved
|
金融（資金繰り・銀行交渉）の相談室 TEL:090-1137-9390にお電話を